管理會計應用指引第603號

管理會計應用指引第603號——平衡計分卡
財會〔2017〕24號
制定機關：中華人民共和國財政部
2017年9月29日
有效期：2017年9月29日至今

第一章　總則

第一條　平衡計分卡，是指基於企業戰略，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度，將戰略目標逐層分解轉化為具體的、相互平衡的績效指標體系，並據此進行績效管理的方法。

第二條　平衡計分卡通常與戰略地圖等其他工具結合使用。

第三條　平衡計分卡適用於戰略目標明確、管理制度比較完善、管理水平相對較高的企業。平衡計分卡的應用對象可為企業、所屬單位（部門）和員工。

第二章　應用環境

第四條　企業應用平衡計分卡工具方法，應遵循《管理會計應用指引第600號——績效管理》中對應用環境的一般要求。

第五條　企業應用平衡計分卡工具方法，應有明確的願景和戰略。平衡計分卡應以戰略目標為核心，全面描述、衡量和管理戰略目標，將戰略目標轉化為可操作的行動。

第六條　平衡計分卡可能涉及到組織和流程變革，具有創新精神、變革精神的企業文化有助於成功實施平衡計分卡。

第七條　企業應對組織結構和職能進行梳理，消除不同組織職能間的壁壘，實現良好的組織協同，既包括企業內部各級單位（部門）之間的橫向與縱向協同，也包括與投資者、客戶、供應商等外部利益相關者之間的協同。

第八條　企業應注重員工學習與成長能力的提升，以更好地實現平衡計分卡的財務、客戶、內部業務流程目標，使戰略目標貫徹到每一名員工的日常工作中。

第九條　平衡計分卡的實施是一項複雜的系統工程。企業一般需要建立由戰略管理、人力資源管理、財務管理和外部專家等組成的團隊，為平衡計分卡的實施提供機制保障。

第十條　企業應建立高效集成的信息系統，實現績效管理與預算管理、財務管理、生產經營等系統的緊密結合，為平衡計分卡的實施提供信息支持。

第三章　應用程序

第十一條　企業應用平衡計分卡工具方法，一般按照制定戰略地圖、制定以平衡計分卡為核心的績效計劃、制定激勵計劃、制定戰略性行動方案、執行績效計劃與激勵計劃、實施績效評價與激勵、編制績效評價與激勵管理報告等程序進行。

第十二條　企業首先應制定戰略地圖，即基於企業願景與戰略，將戰略目標及其因果關係、價值創造路徑以圖示的形式直觀、明確、清晰地呈現。戰略地圖的制定參照《管理會計應用指引第101號——戰略地圖》。

第十三條　戰略地圖基於戰略主題構建，戰略主題反映企業價值創造的關鍵業務流程，每個戰略主題包括相互關聯的1～2個目標。

第十四條　戰略地圖制定後，應以平衡計分卡為核心編制績效計劃。績效計劃是企業開展績效評價工作的行動方案，包括構建指標體系、分配指標權重、確定績效目標值、選擇計分方法和評價周期、簽訂績效責任書等一系列管理活動。制定績效計劃通常從企業級開始，層層分解到所屬單位（部門），最終落實到具體崗位和員工。

第十五條　平衡計分卡指標體系的構建應圍繞戰略地圖，針對財務、客戶、內部業務流程和學習與成長四個維度的戰略目標，確定相應的評價指標。

構建平衡計分卡指標體系的一般程序：

（一）制定企業級指標體系。根據企業層面的戰略地圖，為每個戰略主題的目標設定指標，每個目標至少應有1個指標。

（二）制定所屬單位（部門）級指標體系。依據企業級戰略地圖和指標體系，制定所屬單位（部門）的戰略地圖，確定相應的指標體系，協同各所屬單位（部門）的行動與戰略目標保持一致。

（三）制定崗位（員工）級指標體系。根據企業、所屬單位（部門）級指標體系，按照崗位職責逐級形成崗位（員工）級指標體系。

第十六條　平衡計分卡指標體系構建時，應注重短期目標與長期目標的平衡、財務指標與非財務指標的平衡、結果性指標與動因性指標的平衡、企業內部利益與外部利益的平衡。平衡計分卡每個維度的指標通常為4～7個，總數量一般不超過25個。

第十七條　平衡計分卡指標體系構建時，企業應以財務維度為核心，其他維度的指標都與核心維度的一個或多個指標相聯繫。通過梳理核心維度目標的實現過程，確定每個維度的關鍵驅動因素，結合戰略主題，選取關鍵績效指標。

財務維度以財務術語描述了戰略目標的有形成果。企業常用指標有投資資本回報率、淨資產收益率、經濟增加值、息稅前利潤、自由現金流、資產負債率、總資產周轉率等。

客戶維度界定了目標客戶的價值主張。企業常用指標有市場份額、客戶滿意度、客戶獲得率、客戶保持率、客戶獲利率、戰略客戶數量等。

內部業務流程維度確定了對戰略目標產生影響的關鍵流程。企業常用指標有交貨及時率、生產負荷率、產品合格率、存貨周轉率、單位生產成本等。

學習與成長維度確定了對戰略最重要的無形資產。企業常用指標有員工保持率、員工生產率、培訓計劃完成率、員工滿意度等。

第十八條　企業可根據實際情況建立通用類指標庫，不同層級單位和部門結合不同的戰略定位、業務特點選擇適合的指標體系。

第十九條　平衡計分卡指標的權重分配應以戰略目標為導向，反映被評價對象對企業戰略目標貢獻或支持的程度，以及各指標之間的重要性水平。

企業績效指標權重一般設定在5%～30%之間，對特別重要的指標可適當提高權重。對特別關鍵、影響企業整體價值的指標可設立「一票否決」制度，即如果某項績效指標未完成，無論其他指標是否完成，均視為未完成績效目標。

第二十條　平衡計分卡績效目標值應根據戰略地圖的因果關係分別設置。首先確定戰略主題的目標值，其次確定主題內的目標值，然後基於平衡計分卡評價指標與戰略目標的對應關係，為每個評價指標設定目標值，通常設計3～5年的目標值。

第二十一條　平衡計分卡績效目標值確定後，應規定因內外部環境發生重大變化、自然災害等不可抗力因素對績效完成結果產生重大影響時，對目標值進行調整的辦法和程序。一般情況下，由被評價對象或評價主體測算確定影響程度，向相應的績效管理工作機構提出調整申請，報薪酬與考核委員會或類似機構審批。

第二十二條　績效評價計分方法和周期的選擇、績效責任書的簽訂、激勵計劃的制定，參照《管理會計應用指引第600號——績效管理》。

第二十三條　績效計劃與激勵計劃制定後，企業應在戰略主題的基礎上，制定戰略性行動方案，實現短期行動計劃與長期戰略目標的協同。戰略性行動方案的制定主要包括以下內容：

（一）選擇戰略性行動方案。制定每個戰略主題的多個行動方案，並從中區分、排序和選擇最優的戰略性行動方案。

（二）提供戰略性資金。建立戰略性支出的預算，為戰略性行動方案提供資金支持。

（三）建立責任制。明確戰略性行動方案的執行責任方，定期回顧戰略性行動方案的執行進程和效果。

第二十四條　績效計劃與激勵計劃執行過程中，企業應按照縱向一致、橫向協調的原則，持續地推進組織協同，將協同作為一個重要的流程進行管理，使企業和員工的目標、職責與行動保持一致，創造協同效應。

第二十五條　績效計劃與激勵計劃執行過程中，企業應持續深入地開展流程管理，及時識別存在問題的關鍵流程，根據需要對流程進行優化完善，必要時進行流程再造，將流程改進計劃與戰略目標相協同。

第二十六條　績效計劃與激勵計劃的執行、實施及編制報告參照《管理會計應用指引第600號——績效管理》。

第二十七條　平衡計分卡的實施是一項長期的管理改善工作，在實踐中通常採用先試點後推廣的方式，循序漸進，分步實施。

第四章　工具方法評價

第二十八條　平衡計分卡的主要優點是：一是戰略目標逐層分解並轉化為被評價對象的績效指標和行動方案，使整個組織行動協調一致；二是從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度確定績效指標，使績效評價更為全面完整；三是將學習與成長作為一個維度，注重員工的發展要求和組織資本、信息資本等無形資產的開發利用，有利於增強企業可持續發展的動力。

第二十九條　應用平衡計分卡的主要缺點是：一是專業技術要求高，工作量比較大，操作難度也較大，需要持續地溝通和反饋，實施比較複雜，實施成本高；二是各指標權重在不同層級及各層級不同指標之間的分配比較困難，且部分非財務指標的量化工作難以落實；三是系統性強、涉及面廣，需要專業人員的指導、企業全員的參與和長期持續地修正與完善，對信息系統、管理能力有較高的要求。

第五章　附則

第三十條　本指引由財政部負責解釋。